2011年下半年，高层变动，换了个大领导，和以前的大领导的工作作风完全不同，M2主任是原大领导一手启用，两人工作作风基本类似，但M2将以前的工作作风延续到新领导身上，弄的不少的不满意。

有一次加班特意跟他提了下，他笑了笑没说话。

2012年春节过后不久，一大早，接到电话，说那个项目出事，让我赶紧先赶到公司。

赶紧跑到公司，找出以前对这个项目上的一些安全要求的文件、记录，复印，随时准备带着。

下午就飞过去。

W1总恰好当时有事，就在现场处理。

第二天和上级单位安全部门的人前后脚赶到现场，再详细的了解了下情况。

因为一些特殊情况的原因，想了想这个事就不在这里详提。

粗略说下情况，主要说下从这起事故及事故处理中我学到的一些东西。

粗略情况，信号理解错误导致错误操作，造成人员受伤，抢救无效死亡。

所学到的东西，尽量不要让家属去亡者所待的区域，越远越好，虽然说这话有点冷漠，但是这种办法最理智。

可查询的记录是证明自己工作的唯一证据，口头的都不算。

施工单位当时并不害怕出现工亡事故，有保险理赔，对他们的管理，“以罚代管”虽然并不彻底，但是效果还行。

但要注意的是，要罚就重点罚施工单位和施工单位的项目经理，这样的作用能放大到最大。

不要相信施工单位安全方面的任何口头承诺。

地方和上级单位都到了现场，对出事的那个子项下了停工令，两个月后我们整改完成，经过一套手续后复工。

几天后，我们回到总部出内部处理报告。

因L总的原因，我侥幸幸免。

新领导上任后，总感觉自己跟不上他的步调，恰好国家、上级层面对安全管理的要求逐渐缩紧，公司想在机构和人员方面进行局部调整。

了解到一些信息后，主动找到L总，说不愿意在办公室继续干了，愿到新的部门去从事专职安全管理工作。

6月份，公司在安全机构方面终于在名称上挂上了安全两字，叫××××安全部，我顺利调了过去。

这次调动的开始，让我进入了专职、全面的安全管理工作岗位，从这个岗位开始，我看到了大量的国家、地方、上级安全文件和资料，接触到了大量的安全工作信息，也借着工作机会，去了行业内外的一些企业进行安全交流、学习。

因为工作岗位的需要，慢慢开展了对系统性、体系性的安全工作的摸索和建设。

随着国家在安全生产标准化方面的布局，以及安全生产标准化在企业层面的落地，让我得以全程参与、建设，最终明白了安全体系的框架。

更是在对这个框架建立、完善、两次安标评审的基础上，促进了我对安全工作深层次的思考，形成了我对安全工作落实的一些其他想法。

同样，也是在对安全工作落实想法的基础上，我又发现了更多的疑虑，在对这些疑虑思考的时候，我想安全工作，在各方，在基础、在基层方面也许到了要关注的时候。

这将是我在后面要详细说的内容，会有吐槽，会有请教，还会有我理解错误的地方。

错了改就好了。

2012年6月，调入到一个新的总算有了安全两字的部门，部门领导R主任。

R主任管了很多职能，科研、科技、外事、质量、信息化、专利、学会、协会，再加个安全。

职能太多，一项项的根本管不过来，问了问部门其他人的情况，也通过慢慢的熟悉，知道了R主任的管理风格。

放权，可以说是绝对的放权。

R主任的管理，只说职能分工，不派活，基本不跟踪，需要时才问下结果。

直白说，就是谁家娃谁抱走，谁的事谁领走，谁的活谁干好，他要做的，就是内部成员业务存在交叉时立即重新分配，基本做到部门成员工作界面完全清晰，不存在扯皮。

用我们的理解，三句话可以概括，搞不定的事找他，要用钱的时候找他，跟大领导们相关的事汇报给他。

其他的，就没有其他的了，真要有，都是我们自己的事。

如果说在办公室跟M2主任干时，学到的是如何做事，那跟R主任干时，学到的是如何管事。

这对我们在管理能力提升方面，是一个质的促进。

这也让我们得以形成自己的工作方式和管理风格，更是让我可以独立的去思考。

2012年6月份调入新的部门后，因为R主任管理方式的原因，很多安全方面的事都要自己去考虑如何去做，这和在办公室M2主任管理时完全不同，那个时候基本上是他安排怎么做，我负责具体干就行。

这个时候，拿到一件事，先考虑怎么做，再考虑该怎么安排，再考虑怎么去跟踪、反馈，当然最重要的，在国企里面，是要去怎么写总结，这很关键。

在这安排、跟踪、反馈、总结期间，前期、后期都是对自己的考验，说白了就是方案的制定和总结报告的撰写，而最关键的则是中间的实施阶段，这里面更多的是和人打交道。

安全活动就是其中典型的案例。

安全活动是一个特色，可实可虚，做实很难，做虚也很难。

做实的难度在于要制定很严密的方案，组织很多的人力，花费很多的物力和时间，组织者要花费很多的精力，但参与者往往还不是十分乐意，先要求，要求不行就哄哄，哄着还不行就敲大鼓、扯大旗吓唬吓唬，如果这还不行，非得要给压力，对方可能一句话就给堵回来。

“活都干不完呢，你来干啊！？”

做虚也难，还是国企特色，凡是活动都要报总结，这是要正式行文的，一点都没干的事没人敢在总结里面写，行文是要负责的，当然，如果干的不是很完美，这就要靠语言的组织。

呵呵，不解释。

其他很多工作也基本雷同，当然有些事必须要实打实的来，在这期间，通过各种想说不想说的手段或者方法吧，要和很多的人打交道，慢慢的就总结出了一些这方面的经验，对自己管理方面的提升确实有很大的促进。

当然也有很多憋屈的时候，这种苦果也只能自己咽了。

是不是可以找R主任解决？

可以，找了他一定会解决，他解决不了一定会向上级反应。

但是，如果不是很大的事情，找的多了绝对不是好事，这个亲们都懂。

R主任还有一种让很多人都无比佩服的能力，从他的身上，我也学到了一些，当然火候不够，可是，这对我今后系统的处理一些事情起了很大的作用。

他的逻辑思维能力很强。

记得我还在办公室的时候，上面突然来了个文件，要给个领导办理出国的一些手续。

当时出国手续的办理是在R主任的那个部门，H负责，不巧那天H出差，可是这件事情十分着急，而且还有很多其他的要求。

我拿着文件找到R主任说这事，碎碎念般的叨叨了五六分钟才算是把事情说清楚。

R主任闭着眼睛想了下，对我说，明白了，三步，一是干什么，二是干什么，三是干什么，对吧。

半分钟说完。

服了。

自从这件事后，我调入他的这个部门，总是不自觉的去学习他的这种思维方式，慢慢的也用到我的工作中，大有所获。

R主任的第二个能力，控场能力极强。

有人的地方就有江湖，不管是多大的团队，要想让团队中的每一个人相互之间和谐相处，是一个困难度极大的难题，国企里面的复杂性就更加如此。

R主任基本做到了，后来我慢慢的明白，之所以他能做到这一步，跟两个因素有关，一个是他自身个人的人格魅力相关，大家都服。

另外一个，则是他对部门内部工作的梳理和精确分工，让大家没有了扯皮、推诿、告状的可能，也许这可能是最大的关键，也是很多企业的领导者们无法做到的一点。

第三个能力，不论是公司内外部的人和他交流，他会很大的站在对方的角度去思考，并为对方着想，这让他人际交往方面无往不利。

这中性格的人，我在公司见到了两个，另外一个是J总，在一个部门分管商务，是他说的一句话让我有这种感觉。

源于一个合同评审，我们是甲方，参与评审的人都站在自己的角度，对乙方提出很多要求，J总听了没对这些发表意见，只是说了句话：

“合同是站在双方共同的利益基础上去做约定的，有些时候作为具有更多主动权的甲方，也许适当的站在乙方的角度去考虑，会更加促进甲乙双方合作的效率和前景。”

为人处世，若非如此。

从办公室调出后没多久，办公室有个主任助理岗位的竞聘，听了下R主任的劝说，没去掺合，有点遗憾，但未后悔。